企业战略方法论（企业战略论述题）
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《战略》战略分析的三个工具?
1、 《战略》中有作者多年策划实践总结的三个分析工具：“三因”法则、“阶段论”法则、“哑铃”法则。
2、宏观层面——PEST工具P政治(politics)，E经济(economy)，S社会(society)，T技术(technology)应定期对公司从这四个方面进行识别、理解和分析，以便实现最优化，调整公司战略。
3、这四个因素对于确定企业的总体战略地位起决定性作用。波士顿矩阵 波士顿矩阵，又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。
4、以下是常用的战略分析工具：SWOT分析：评估组织内部的优势、劣势和外部环境的机会与威胁，以制定战略。PEST分析：评估宏观环境中政治、经济、社会、技术等因素对组织战略的影响。
企业管理的方法论
企业管理的方法论：坚守内部管理型战略，审慎资本运作内部管理型战略是在现有资本结构下，通过整合资源，调整组织结构，提高管理能力，包括控制成本、提高效率等维持并发展企业竞争优势，这是一种产品扩张型的路子。
查看答案解析 正确答案： 系统论、信息论和控制论是企业管理的方法论基础。（1）系统论观点。系统是指由若干相互作用和相互依赖的组成部分综合而成的具有特定功能的有机整体。
管理方法主要分为：人本管理 从管理学的发展来看，对组织采取以人为中心的管理方法是在任务管理后提出来的。本世纪30年代以后，管理学家们发现，提高人的积极性，发挥人的主动性和创造性对提高组织的效率更为重要。
实施精细化管理的要求 实施精细化管理，能使不断提升公司整体管理水平的重要举措，也是针对公司管理现状，切实解决目前存在问题的重要工作方法。
选用方法论 成功导入六西格玛管理不仅需要满腔热情，而且需要一定的智慧选用符合本单位的方法论和工具，有步骤、有重点地导入、实施、推广。确定顺序 至少可以从三个方面挑选六西格玛管理的优先项目和工作重点。
管理方法有三种，分别是：合拢式管理 “合拢”表示在企业管理上必须强调个人和整体的配合，创造整体和个体的高度和谐。《老板》杂志表示在企业管理中，欧美企业主要强调个人奋斗，促使不同的管理相互融洽借鉴。
工具分享:华为BLM模型如何提升企业战略执行力?
BLM模型包括八个相互影响、相互作用的要素，分别是战略意图、市场洞察、业务设计、创新焦点、关键任务、正式组织、人才、氛围和文化等。 这八个方面可划分为两个模块：战略制定模块和战略执行模块。
提升企业战略执行力的重要性 (一)良好的执行力有助于企业优势的发挥 执行力是企业组织和个人贯彻落实企业决策的力度。企业的战略与计划固然重要，但只有执行力才能使之体现出实质的价值，执行力才是竞争中取胜的根本保证。
首先，确定企业中长期目标，明确方向是什么，就是解决where的问题。企业从战略规划、战略解码、战略执行到战略复盘的逻辑，其实是企业“爬山”的一个过程。其次，在确定目标之后，应该如何去设计实现目标的路径，也就是how。
企业如何制定战略规划?
企业战略规划包括的内容有市场方面的目标、技术改进和发展方面的目标、提高生产力方面的目标、物资和金融资源方面的目标、利润方面的目标、人力资源方面的目标等等。
，企业战略规划是指依据企业外部环境和自身条件的状况及其变化来制定和实施战略，并根据对实施过程与结果的评价和反馈来调整，制定新战略的过程。
制定战略计划：为实现战略目标，制定具体的战略计划，包括产品开发、市场拓展、渠道建设、组织变革等方面。实施战略计划：将战略计划转化为具体的行动计划，明确时间表和责任人，并按照计划逐步实施。
一般来说，战略目标的设定需要经历调查研究、拟定目标、评价论证和目标决断这样四个具体步骤。企业战略目标包括市场目标、创新目标、盈利目标和社会目标。
品类防守战略是什么?
．市场渗透战略 市场渗透战略是指由现有产品和现有市场组织而产生的战略，是通过改变销售渠道，增加产品功能，降低售价，增大广告宣传费用和促销费用，力图为扩大市场占有率和增大销售额的企业成长战略。
篮球区域联防是由进攻转为防守时，防守队员迅速退回后场，每个队员分工负责防守一定的区域，严密防守进入该区域的球和进攻队员，并与同伴协同防守，用一定的队形把每个防守区域有机地联系起来而组成的防守战术。
所谓的打侧翼战，就是自己制造市场，开创全新的产品品类，然后用新的品类淘汰掉旧的品类，最终变为品类间的竞争。这样的市场需要专去开拓，不是传统营销中细分的那些品类。【案例】统一鲜橙多在众多橙汁品牌中脱颖而出。
使战略防御具有活力。现代条件下战略防御的原则与要求是：①实行大立体全纵深防御。②重点设防，重点守备。③灵活运用作战形式。④充分准备，搞好各种保障。⑤密切协同，发挥整体威力。
只有“在心智中赢得胜利”，才是品类战略的至高原则。定战略核心就是定品类，选好你的品类，把握住品类的大趋势。
从华为造车透析华为战略方法论
事实上，自从2019年上海车展华为高调宣布进军汽车行业，两年多来，华为“没日没夜地“在与合作伙伴的切磋中经受”历练“，并清晰地形成了两个定位——“帮车企造好车”和“帮车企卖好车”。
华为造车的本质是 科技 赋能，华为利用自己软硬件优势，赋能传统 汽车 制造业，开启传统车企的智能化浪潮。 实际上，华为造车的说法不准确，它是帮助车企造好车、卖好车，但是华为造车说着更爽，我们也就沿用这种说法。
本文对华为公司发展战略进行研究，应用企业战略管理的基本理论和分析方法，从行业的特点出发，结合当前国际行业发展的局势、国内通讯行业发展形势以及通讯技术的发展趋势，深入探讨了公司发展战略的形成机制和实施方法。
尤其是在活动现场，华为再次强调了自身担任智能网联汽车增量部件供应商的责任和战略定位。不过，根据官方发布的科技干货以及升级方案来看，有关“灵魂论”的探讨，在未来仍将围绕在华为与车企之间。
定位增量部件供应商 2019上海车展期间，华为轮值董事长徐直军向外界透露了公司在汽车领域的定位与目标——致力于成为面向智能网联汽车的增量部件供应商，聚焦ICT（信息通信技术），帮助车企造好车。
